越是转变发展方式与经济转型​越是要保持外部视角

  左谦，首席组织官联合创始人、原龙湖集团人力资源部副总经理、北京大学环境科学学士、北京大学环境地理学博士、首席组织官原创方法论和系列公开课的主要开发人之一。

  就像我们一般所说“供应链系统升级”、“产品升级”等，这些都是价值链的局部升级。

  比如原来做零售的公司，现在开始拓展物流业务；原来做住宅地产开发的企业，现在开始做商业地产开发和运营；原来是做To C型的产品和服务，现在开始做To B的业务。

  还有一类转变发展方式与经济转型，即便企业的赛道选择和业务模式没发生变化，但因为规模化发展和行业竞争需要，业务战略做出调整，从而要求企业组织管理和组织能力做出相应调整。

  随着企业规模的扩大，企业组织要从最初的“人盯人”模式升级到“人盯人盯人”模式。

  企业还要从开始几个人的“机会主义的团伙”，转型成“训练有素的团队”模式。

  这时候，行业竞争加剧，企业管理要从“人盯人盯人”模式升级为“人盯系统、系统盯人”，需要“系统整合的组织”，以“系统”去承载公司需要的战略性竞争力，比如“穿透闭环、力孔一出”的任务协同系统，“人才辈出、良将如潮”的人才管理系统，“上下同欲、内外自洽”的文化管理系统等等。

  给大家举个小例子，像To B型的 SaaS 公司，早期的核心挑战是产品和市场的匹配。

  解决了这个问题之后，公司就要跑马圈地、快速实现用户增长，这个阶段主要服务的都是小企业客户。

  但是，小企业客户往往续约率不高，且不会给公司带来品牌效应，因此SaaS 公司就要战略转型，转向服务中大型客户，为客户做适当定制化的产品和服务。

  然而，定制化产品和服务或导致劳动生产率下降，这时SaaS公司就要聚焦某些垂直行业，整合前、中、后台，解决公司内部的“跑冒滴漏”问题，搞精益运营。

  在这个案例里，To B型的SaaS公司赛道和商业模式没有发生明显的变化，但它依然涉及到转型升级：从产品经理承载的产品和市场匹配能力，升级为训练有素的营销团队承载的规模化扩展能力，再升级到前中后台一体化、系统整合支撑的精益运营能力。

  比如，在经济周期的上行期，很多事情就容易做成，而在经济周期的下行期，企业可能会面临更多的难题。

  行业竞争视角，可以帮助企业去了解竞争对手的相对竞争优势，探究竞争对手领先的原因，从而知道在这个行业中，企业还有哪些可以赶超的地方。

  市场客户视角的核心，是探寻企业能给客户提供怎样的价值和服务，充分发掘和满足客户的需求。

  外部视角的三个层次，对不同的公司有着不一样的重要性，越是创新型的公司，越需要注意宏观环境和市场客户视角。

  只注重行业竞争和客户视角的公司，如果不注重宏观环境视角，在遇到大环境变化的时候，也会遇到灭顶之灾，比如去年教培行业的有些公司。

  要去看看其他企业有什么是可以参考、可以借鉴的，看行业里优秀的公司是怎么做的，具体到某一个业务环节有没有参考价值。甚至是看看跨行业的优秀企业，能不能从中学习到对自己有帮助的东西。

  在转型升级时，有的公司外聘高管，很多时候本质上是引入某种高管个人承载的战略性能力；有的公司用外部专业服务代偿企业内部认知不足、操盘能力不足；有的公司甚至直接投资一家公司、控股一家公司；这些都是提升外部适应性，整合外部资源的一种方式。

  虽然公司的升级迭代，内部因素起到了很重要的作用，但是一般要在足够的外部刺激和触动下，内部因素才会起到更大的作用。

  外部视角最后要被内部消化、吸收、整合，才能转化为改变的动力，才能更好地推动转型升级。

  如果高管团队自身不具备外部视角，很难让公司内部职能部门的外部视角发挥价值。

  我们首席组织官对“真高管团队”的定义中就包含了“应对外部不确定性，带领企业夺取一个个新的胜利”。在我们《打造真高管团队》的框架模型中，有一个很重要的要素——“外部适应性”。

  “外部适应性”就是要对抗高管团队“以领导为中心”、“以自我为中心”的倾向，否则的话，整个组织就会上行下效，都变成“以领导为中心”、“以自我为中心”，从而失去“外部适应性”，无法在对外的竞争中去赢。

  华为有一句话叫“眼睛对着客户，对着领导”，虽然有点夸张，但是道理很深刻。

  还有几个重要部门，也要有较强的外部视角，比如负责战略规划、客户市场研究等部门。

  这些部门要通过工作方法、工具、场景、流程、机制，把外部视角传递给公司中的其它部门、价值链的其它关键环节，将个人/部门的外部视角转化为整个公司的外部视角。

  一般来说公司早期不用太担心外部视角的问题，因为早期往往都是“机会主义的团伙”，天然会有灵敏的外部嗅觉，高管团队也比较有血性，充满斗志和激情。

  往往随着公司的发展，反而会出现一点小小的惰性。这时，保持足够的紧迫感和竞争意识就显得格外重要。

  很多公司每年会安排高管团队用1-2周时间去国内外市场走访，回来总结讨论形成战略规划和部署。

  如果公司没有这样的刻意的时间安排，高管团队的时间就会偏重内部问题的解决，比如天天想着怎么解决内部运营效率，解决内部沟通，天天想着怎么化解内部管理矛盾等等。

  当客户研究部做了客户市场调研之后，就要举行专题会议，让高管们坐下来用几天时间集体学习客户研究部对客户的理解和洞察，发现洞察背后的机会。

  还有一些其它的做法，比如：公司季度经营分析会前的环境政策分析、市场扫描等议题安排。

  外聘高管不仅仅是带来了外部的经验，还会带来外部的认知。很多时候公司自身不知道的机会和可能，外部的人反而会知道。

  当然如果不招外聘高管，也可以跟外部专业机构合作，很多专业的第三方服务可以做客户研究、环境分析，他们相对而言视野更加开阔。

  一个思路是复盘，针对已经发生的问题，找到差距，分析是哪些组织能力&文化原因导致了偏差。

  另一个思路是规划，规划的起点是外部环境分析，先基于大家对外部环境认知的共识，再谈如何对外竞争，业务和组织如何规划。

  很多公司在谈这类问题的时候，会直接从内部问题出发、从权利分配出发、从内部矛盾出发，而不是从外部竞争出发，就会失去外部适应性。

  当公司的绩效管理只是以业绩目标作为评价依据时，可能会出现下面这样的问题。

  比如一个已经做到全国化的公司，有不同省市的业务，年底A省的总经理可能完成了当年预定目标的110%，B省的总经理可能完成了95%。

  按照一般的绩效管理方法，会觉得完成110%的省份肯定绩效不错，但如果给你一点额外的信息，就是A省的市场环境特别好，绝大部分的竞争对手都是150%的完成目标，那完成110%的其实不算好的绩效。

  反过来说，B省市场环境并不是太好，绝大部分竞争对手的业绩就是70%，而他完成95%，那这个95%其实是好绩效。

  通过这个故事你会发现，公司在设计高管绩效时，到底关注业绩差距还是机会差距？

  很多公司数字化的目标管理最后变成内部的数字游戏和数字博弈，但实际上外部环境在不停地发生明显的变化，竞争对手不断地在调整队形，仅仅看眼前的数字一定会出问题。

  所以公司在设计外部导向目标时，要做一些引领性的竞争目标设计，比如同竞争对手的对标比较，比如：市场规模占比，相对规模增速，客户满意程度等等，而不再仅仅使用销售额达成率这种财务导向的内部指标。

  公司完成业绩指标，且跑赢了大势，就是真金白银的好绩效；公司完成业绩指标，但是跑输了大势，就只是孤芳自赏。

  如何提高高管团队和公司的外部视角，可以从五个方面考虑：专属的时间安排、场景安排、外聘高管、引入工作方法、设计外部导向的战略绩效评价体系。